濟南物流公司：開(kāi)扒：每日優(yōu)鮮能笑到最后么？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2018-06-20 10:31:31
經(jīng)過(guò)一輪輪淘洗的每日優(yōu)鮮，都有哪幾把板斧？這些招數能否在打擊對手時(shí)刀刀斃命？
當問(wèn)及對每日優(yōu)鮮的觀(guān)感之時(shí)，有投資人對虎嗅表示，“這是一家迷之難以描述的公司。”
成立不過(guò)三年，在外界眼中，這家公司的模式已經(jīng)妖精般蛻變了幾回，每一回都能給自己貼上熱門(mén)標簽，比如O2O、生鮮電商，再比如——新零售。
2017年，資本的寵兒每日優(yōu)鮮完成了一系列大動(dòng)作：上線(xiàn)便利購并完成分拆，單獨融到2億美元A+B輪融資；做上游供應商招募計劃；升級會(huì )員業(yè)務(wù)，等等。除此之外，公司母體在年初就搞定了C輪、C+輪累計3.3億美元融資。2014年底成立，2015年4月微信商城正式上線(xiàn)，2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布其單月?tīng)I收突破2.8億元，月訂單量300萬(wàn)，一線(xiàn)城市全面盈利?？此瞥煽?jì)可喜，然而整個(gè)生鮮電商、新零售賽道上，分明群狼環(huán)廝，誰(shuí)能笑到最后，尚無(wú)從判斷。經(jīng)過(guò)一輪輪淘洗的每日優(yōu)鮮，都有哪幾把板斧？這些招數能否在打擊對手時(shí)刀刀斃命？不久前，虎嗅精選與每日優(yōu)鮮COO孫原進(jìn)行了對談，隨后，結合其他采訪(fǎng)，我們將其撰寫(xiě)成專(zhuān)供虎嗅精選黑卡會(huì )員閱讀的深案例。原文近8000字，這里是縮減版本：
一、每日優(yōu)鮮的核心邏輯
對于外界的評價(jià)，每日優(yōu)鮮COO孫原并不認同。
“從公司創(chuàng )辦開(kāi)始，外部市場(chǎng)就一直在經(jīng)歷各種浪潮，從O2O熱潮、生鮮電商熱潮，到生鮮死亡小組、新零售浪潮，市場(chǎng)在三年時(shí)間變了四股浪潮，所以你就覺(jué)得我們這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)好像是在蹭著(zhù)不同的熱點(diǎn)。”在她看來(lái)，每日優(yōu)鮮在做的事，是一以貫之的；所遵循的，是中國消費領(lǐng)域供給端和需求端的變革趨勢與邏輯。在認真研究了用戶(hù)的4種需求“多、快、好、省”之后，每日優(yōu)鮮將核心目標鎖定在“快”和“好”上，并為此做了三件事情。
第一是前置倉。
做前置倉的想法其實(shí)在創(chuàng )業(yè)之初就開(kāi)始了。“我們從2015年4月就開(kāi)始想嘗試這樣的解決方案，當時(shí)想的沒(méi)有這么清楚，包括建多大、覆蓋多遠、是當日達還是一小時(shí)兩小時(shí)達，等等。到8月份，這個(gè)模式已經(jīng)可以清晰繪制，邏輯上實(shí)現了閉環(huán)，之后馬上建了第一個(gè)倉。因為前置倉的便捷性，每日優(yōu)鮮目前實(shí)現了普通訂單2小時(shí)送達、會(huì )員1小時(shí)送達的效率，因此可以在配送過(guò)程中全面“去冷媒”。目前已經(jīng)在全國20個(gè)城市鋪設1000多個(gè)前置倉。
第二是貨柜（架）。
2017年6月，每日優(yōu)鮮便利購上線(xiàn)。說(shuō)起做無(wú)人貨柜（架），曾斌曾經(jīng)開(kāi)玩笑談到，當時(shí)有一家無(wú)人貨架公司把架子鋪到了每日優(yōu)鮮的辦公室，他發(fā)現后頓時(shí)樂(lè )了：?jiǎn)押?，這敵人都已經(jīng)打到家門(mén)口了。但他轉念一想，敵人也太大意了，竟然忽視了每日優(yōu)鮮這個(gè)強敵。
做生鮮生意就是如此，擁有供應鏈、采購優(yōu)勢的玩家，在零售端必然有著(zhù)先天優(yōu)勢。于是，受到啟發(fā)的每日優(yōu)鮮，快速上馬了無(wú)人貨柜（架）
第三是選品。
前置倉、無(wú)人貨柜（架）解決的是用戶(hù)對“快”的需求，而精選、優(yōu)選主要解決用戶(hù)在“好”上的需求。每日優(yōu)鮮在選品上的策略是，以吃切入，圈定十幾個(gè)品類(lèi)，每個(gè)品類(lèi)向下都可以做相應的精細化產(chǎn)品。目前每日優(yōu)鮮共有1200左右SKU，未來(lái)將會(huì )控制在2000左右。這個(gè)SKU數，是每日優(yōu)鮮經(jīng)過(guò)測算得出的，首先品質(zhì)要足夠好，其次，還能利用自己的供應鏈優(yōu)勢砍掉中間環(huán)節成本，做到直采直送。孫原指出，這個(gè)量級既能基本滿(mǎn)足用戶(hù)日常消費需求，又能夠做到優(yōu)選品質(zhì)。
二、3招殺手锏能否刀刀斃命？
盤(pán)點(diǎn)一下每日優(yōu)鮮做生鮮電商的邏輯：一方面依靠物理空間上距離的縮短，越來(lái)越近地觸達消費者，另一方面在全品類(lèi)下再做精選，力圖覆蓋更多消費需求。這套打法的確能夠自圓其說(shuō)，不過(guò)，像所有的商業(yè)習題一樣，實(shí)際操作起來(lái)，仍有很多現實(shí)困難。生鮮電商和日用品電商最大的區別就在于品類(lèi)。高損耗率導致生鮮電商需要一邊保證后端強大供應鏈，一邊快速擴大品牌影響力，吸引供應商和用戶(hù)在平臺上黏著(zhù)、沉淀，用高復購抵消損耗，才能生存。因此，每日優(yōu)鮮從創(chuàng )立之初，就需要用補貼的方式來(lái)快速拉動(dòng)流量。
“燒錢(qián)砸市場(chǎng)”對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)并非行不通，但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，這到底是不是一個(gè)能砸出來(lái)的市場(chǎng)，也即，用戶(hù)這一需求是否未來(lái)只能在你一家平臺上得到滿(mǎn)足。每日優(yōu)鮮目前的選品策略主要是“爆款邏輯”，主打“人無(wú)我有、人有我優(yōu)”戰術(shù)。
今年1月份每日優(yōu)鮮的19.9元爆款車(chē)厘子，讓每日優(yōu)鮮刷了一波存在感。孫原告訴虎嗅，目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿下了電商當中車(chē)厘子品類(lèi)的很大份額，即便是當時(shí)的19.9元低價(jià)爆款，事實(shí)上都是賺錢(qián)的。“根源就在于低毛利。”孫原說(shuō)，每日優(yōu)鮮花了3年時(shí)間，打磨車(chē)厘子的直采源頭，由此建立起比較堅固的護城河，“所以我們才能打出這樣的價(jià)格，別人跟不了。”
這套打法能夠在一定程度上保證產(chǎn)品的“優(yōu)選”度，但是SKU豐富度終究是個(gè)bug。每日優(yōu)鮮堅持認為，在選品上，做減法比做加法難，“做加法除了給供應鏈、物流增加一些負擔之外，就選品本身并沒(méi)有體現出專(zhuān)業(yè)度，無(wú)非是照單全收嘛。”
再來(lái)看每日優(yōu)鮮引以為豪的特色：前置倉。
前置倉的成本控制一直是業(yè)界頗有爭議的一點(diǎn)，對于每個(gè)倉的日單量是否覆蓋成本這事兒先按下不提，單從外部環(huán)境看，前置倉這種模式發(fā)展2年多，已不再算是獨門(mén)絕活，而逐漸成為行業(yè)標配。競品易果生鮮、百果園、天天果園等都已經(jīng)有較大投入和顯著(zhù)成效，天天果園甚至打出了上海地區29分鐘送達的“瞬時(shí)達”業(yè)務(wù)，在區域單點(diǎn)突破，競爭相當激烈。由此看來(lái)，前置倉業(yè)已成為生鮮電商/線(xiàn)下店所要比拼的重頭戲之一，各家除了要加速跑馬圈地占地盤(pán)，還得厲兵秣馬，看誰(shuí)能將前置倉運營(yíng)得更加精細化、效率更高、成本更低。
除了前置倉，無(wú)人貨柜（架）也是去年每日優(yōu)鮮重點(diǎn)描繪的一個(gè)新場(chǎng)景。踩著(zhù)新零售的風(fēng)口，無(wú)人貨架去年著(zhù)實(shí)火了一把，然而轉年，就“涼涼”了。仔細研究無(wú)人貨架領(lǐng)域目前融資額度排在前列的幾家，不難發(fā)現背后的“巨頭戰隊”邏輯。果小美和猩便利按投資方可以分別歸到阿里系和美團系，哈米背靠有供應鏈優(yōu)勢的易果生鮮，也間接屬于阿里系。而每日優(yōu)鮮便利購顯然成為騰訊在無(wú)人貨架領(lǐng)域的新卡位。
作為拆分之后獨立運營(yíng)的子公司，每日優(yōu)鮮便利購的入口小程序與每日優(yōu)鮮App、小程序相互獨立。從線(xiàn)下點(diǎn)位鋪貨、優(yōu)惠力度來(lái)看，也與每日優(yōu)鮮主商城有著(zhù)不完全相同的打法。對于每日優(yōu)鮮曾描繪的“顛覆社區菜市場(chǎng)”，擊穿“主婦”人群的場(chǎng)景，無(wú)人貨柜（架）承載了另一個(gè)使命，即基于建筑物級別最后100米的連接。
不過(guò)，從用戶(hù)體驗端來(lái)看，每日優(yōu)鮮的無(wú)人貨柜（架）還做不到“千柜千面”。筆者通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，在虎嗅與每日優(yōu)鮮望京總部的貨架上，堆放的是幾乎完全一樣的商品。這說(shuō)明，貨架的選品、配送還是標準化的輸出模式，盡管每日優(yōu)鮮在選品上推出了大數據測算，但從貨架的運營(yíng)來(lái)看，要做到反應迅速靈敏，恐怕仍需時(shí)日。不過(guò)好的一點(diǎn)是，其補貨確實(shí)稱(chēng)得上及時(shí)，補貨人員也會(huì )跟公司前臺核對貨損，這在無(wú)人貨架運營(yíng)方面，已算難得。“零售確實(shí)沒(méi)有什么秘密，也沒(méi)有更多模式上的顛覆。”孫原坦承。“無(wú)非是比別人做得深、做得好。”
三、自有品牌會(huì )是一根好拐杖嗎？
盡管生鮮電商是投資人和業(yè)界眼中最后一片藍海，然而行業(yè)屬性導致，這門(mén)生意做起來(lái)著(zhù)實(shí)不容易。生存的壓力逼迫每日優(yōu)鮮們必須不斷調整策略，比如，為了擴充SKU數量，提升利潤率，許多主打“生鮮”招牌的電商平臺，都會(huì )逐步試水零食、熟食品類(lèi)，甚至會(huì )上線(xiàn)與餐飲相關(guān)的生活日用品，譬如廚具、牙膏等等。如同網(wǎng)易嚴選一般，或許每個(gè)電商平臺都有一顆逆向整合供應鏈、做自有品牌的雄心。
每日優(yōu)鮮也不例外。它打爆的第一款自有品牌，是摩奇桃汁。除了摩奇之外，每日優(yōu)鮮還通過(guò)后端整合供應鏈研發(fā)了花香口感的老東京酸奶、鹵味，甚至還開(kāi)始布局熱柜，推出了便當，其目的就是在豐富SKU的同時(shí)，利用熟食的高毛利提高利潤。通常來(lái)說(shuō)，自有商品毛利非常高，這也是從711到Costco都大力推廣自有品牌商品的重要理由。不過(guò)，有一點(diǎn)需要注意，自有品牌或者新晉品牌要想活得好，這個(gè)渠道本身是需要足夠強勢的。如何能讓用戶(hù)對平臺自有品牌形成認可，也是一場(chǎng)曠日持久的品牌攻堅戰。
不僅如此，每日優(yōu)鮮還面臨幾個(gè)現實(shí)的挑戰：
首先，其整套商業(yè)模型比較適合在一二線(xiàn)城市進(jìn)行復制，若想下沉至三四線(xiàn)甚至以下的地區，就會(huì )遭遇本地社區生鮮品牌的強力狙擊。“三四線(xiàn)城市的社區生鮮價(jià)格非常有競爭力，每日優(yōu)鮮就顯得太貴了。”一位投資人感慨道。而這意味著(zhù)，每日優(yōu)鮮的用戶(hù)群體數量基本是既定的。
其次，盒馬鮮生、超級物種，乃至京東的7fresh這類(lèi)真正意義上打通線(xiàn)上線(xiàn)下的新零售不惜重金燒錢(qián)換市場(chǎng)，線(xiàn)下運營(yíng)這個(gè)重頭戲一旦被他們玩轉，其創(chuàng )造出的勢能是前置倉類(lèi)公司所無(wú)法比擬的，屆時(shí)這些新零售大玩家也會(huì )給每日優(yōu)鮮造成明顯的分流壓力。
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